怎樣做一個(gè)成功的項(xiàng)目？

發(fā)布時(shí)間：2023-08-09 16:39:12 已幫助：人 來源：深圳光環(huán)教育

  一、如何做好新形勢下的項(xiàng)目策劃？
  前一階段投標(biāo)榮盛企業(yè)、萬科企業(yè)的項(xiàng)目，大家從招標(biāo)文件的內(nèi)容要求，以及投標(biāo)過程中的問題提問上看，他們的>企業(yè)管理水平已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越大家，作為一個(gè)>房地產(chǎn)企業(yè)，對(duì)施工的細(xì)節(jié)掌握，對(duì)施工過程的理解，無論是從技術(shù)要求的描述、還是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的測算，都需要大家好好學(xué)習(xí)，深入研究，相比之下，大家深深感覺到，以往大家的管理過于粗放，過于宏觀，要想實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，一定要從細(xì)節(jié)做起，從細(xì)化流程做起，從細(xì)致策劃做起。因此，在深入研究萬科、榮盛企業(yè)的招標(biāo)文件的基礎(chǔ)上，大家要找出差距，正視不足，用他們的管理理念、方法，來指導(dǎo)大家進(jìn)行精細(xì)化的項(xiàng)目策劃.
  大家的項(xiàng)目策劃到底怎么做，到底精細(xì)化到何種程度？答案還得從學(xué)習(xí)萬科、榮盛企業(yè)的'管理經(jīng)驗(yàn)中尋找。為什么萬科的項(xiàng)目做得好，榮盛的項(xiàng)目做得好，不管是多高或者多低的業(yè)務(wù)水平，在他們的管理框架下，各級(jí)管理人員都能做的好，歸根結(jié)底還是他們的管理體系、管理制度在起作用，細(xì)致的管理流程在起作用，只有制度、要求可操作性強(qiáng)，交叉管理順暢，才能夠指導(dǎo)和約束每位員工的行為，因此在他們的管理框架內(nèi)，每位員工沒有理由做不好。大家的項(xiàng)目策劃最終要達(dá)到的目的，也就是這個(gè)目的，做到策劃文件內(nèi)容涵蓋全面、流程執(zhí)行順暢、時(shí)點(diǎn)要求明確，交叉協(xié)調(diào)有序，把目前的項(xiàng)目策劃描繪的“畫”轉(zhuǎn)變成可執(zhí)行的“圖”,用細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)代替宏觀描述，讓每位員工都能執(zhí)行到位，讓每一位員工都清楚大家的活怎么干、錢怎么賺。
  做好項(xiàng)目策劃，需要大家群力群策，全員參與，有效的將現(xiàn)場管理與成本管理有機(jī)結(jié)合起來，有效的將成本管理與網(wǎng)絡(luò)工期緊密結(jié)合起來，最終實(shí)現(xiàn)策劃文件的模塊化、固定化，最終實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場管理的“九維一體化”,內(nèi)容全面化、時(shí)間要求具體化、職責(zé)權(quán)限清晰化、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定嚴(yán)格化、指標(biāo)測算準(zhǔn)確化、成本管理可控化、程序執(zhí)行順暢化、交叉銜接緊密化、動(dòng)態(tài)管理階段化。
  二、要有合適的團(tuán)隊(duì)
  找不到合適的人來，這個(gè)項(xiàng)目寧可暫緩甚至砍了，不要勉強(qiáng)上項(xiàng)目，否則就是浪費(fèi)最寶貴的資源，特別是機(jī)會(huì)成本是很巨大的，畢竟，人生的一切都是以時(shí)間這個(gè)最寶貴的資本在下賭注。怎么能不慎重選擇呢？人最怕的就是過高估計(jì)自己，錯(cuò)把偶然當(dāng)必然。人才，不是自我吹噓出來的，你可能在某些時(shí)候欺騙得了一些人，但你不能在所有時(shí)候欺騙所有人。你干過什么，干成過什么？跌過哪些跟頭，然后怎么爬起來的，這個(gè)一了解清楚，你的能力怎么樣基本上就可以預(yù)估得出來了。一定要找靠譜的團(tuán)隊(duì)成員，這樣項(xiàng)目才有可能成功。找有持續(xù)能出成果的人是最靠譜的做法。然后有效的激勵(lì)手段要跟上。才能確保團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。
  三、要高度重視項(xiàng)目的策劃
  項(xiàng)目經(jīng)過論證可行，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也靠譜，接下來必須精心進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃，要克服“讓我們先干起來再說”的沖動(dòng)，項(xiàng)目目標(biāo)，項(xiàng)目里程碑都需要定義清楚，項(xiàng)目管理，本質(zhì)就是把項(xiàng)目做對(duì)的方法，圍繞項(xiàng)目關(guān)鍵路徑，按計(jì)劃推進(jìn)，遇山開道、遇河搭橋，達(dá)成項(xiàng)目一個(gè)個(gè)里程碑。到達(dá)里程碑的短期計(jì)劃一定要細(xì)到天，要可執(zhí)行的，后面的中期計(jì)劃可以細(xì)化到周就行，再后面的按月也差不多了，項(xiàng)目計(jì)劃的制定決不是一勞永逸的事，需要隨著項(xiàng)目的推進(jìn)不斷細(xì)化和適當(dāng)調(diào)整（圍繞下一個(gè)里程碑的實(shí)現(xiàn)），如此持續(xù)推進(jìn)，項(xiàng)目成功的概率才能大大提高。
  四、須執(zhí)行流程
  某企業(yè)市場新簽一個(gè)訂單，客戶需求某款配置產(chǎn)品，現(xiàn)有產(chǎn)品需要改版才能滿足，改版時(shí)間無法滿足交期，該項(xiàng)目PM為滿足市場交期，在銷售未收到訂單及客戶預(yù)付款的情況下，僅與銷售人員溝通后就讓供方將產(chǎn)品直接寄給客戶，也未時(shí)間跟企業(yè)報(bào)備，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，月底企業(yè)財(cái)務(wù)發(fā)現(xiàn)異常才暴露出問題，該P(yáng)M及銷售、供方都被嚴(yán)肅處理。任何不按流程的事，都隱藏了一定的風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理需要記錄風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，并做好應(yīng)對(duì)策略，而不是靠刷臉、人情跳過流程。上面例子正確的處理流程應(yīng)該是什么樣的呢？PM在已經(jīng)確認(rèn)不能滿足市場交期的情況下，時(shí)間跟企業(yè)經(jīng)營層報(bào)備，有經(jīng)營層決策是否給客戶風(fēng)險(xiǎn)出貨，同時(shí)要求銷售跟客戶對(duì)接后商務(wù)，排除回款延遲或不能回款的商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)企業(yè)評(píng)估可以放行后，由采購部門給供方下訂單進(jìn)行出貨。不怕有問題，只要按流程辦事，各司其職，問題都有解決辦法。